企业变革之“通威样本”：服务营销变革助力通威再创辉煌

企业变革之“通威样本”：服务营销变革助力通威再创辉煌

麦锐德咨询集团总裁王志兵

作者简介：作者王志兵，麦锐德咨询集团总裁、前HP中国区首席顾问、腾讯公司常年顾问，国内知名流程、人力资源、组织变革和领导力专家。王志兵先生1998年-2003年任职于华为公司技术有限公司，作为华为管理工程部组织变革资深专家，负责华为内部流程建设，并作为核心团队成员负责众多华为外部咨询变革项目（包括华为与IBM合作的IPD/ISC项目）。2003年创立博华咨询（现麦锐德咨询集团下属企业）开始，从事咨询业20余年，主持了包括腾讯、深圳移动、海大集团、通威股份、中广核、飞通光电、东方电气、士兰微、景佳微、康佳集团、润禾材料、招商局港航网络、博时基金、光大证券、华泰联合证券等在内的超过500家企业的深度变革项目。

引言

通威集团是深耕绿色农业、绿色能源的大型跨国集团公司，现拥有遍布全国各地及海外地区近400家分子公司，员工超6万人，系农业产业化国家重点龙头企业，是全球光伏行业首家世界500强企业。

自2011年开始，博华（麦锐德咨询下属单位）咨询团队用三年时间为通威股份实施了服务营销转型系列变革，覆盖营销战略、打法、流程、组织、服务营销队伍建设等一系列变革，为通威建立了享誉业内的服务营销管理体系和通威服务营销铁军。服务营销变革不但帮助通威股份饲料业务再创辉煌，服务营销变革奠定的通威营销DNA为通威新能源业务成长奠定了坚实基础。可以毫不夸张的说，没有服务营销变革，就没有今天的通威。

2024年是通威服务营销变革全面推行十周年，毫无疑问通威服务营销变革取得巨大成功。今天国内越来越多的企业都愿意借助外部咨询实现企业管理突破，但是客观的说效果并不理想。如何能成功实施变革咨询，希望通威服务营销变革成功经验能够为大家带来启示。

一、服务营销变革背景：直面瓶颈，主动求变

通威和新希望一样，是中国国产饲料行业的主要奠基者。通威成立于1986年，公司成立不久，其生产的饲料迅速在四川甚至全国打出知名度，到90年代，通威已经和新希望一起，成为中国农业领域最知名的两大品牌。

然而在2010年前后，通威的发展面临瓶颈。随着市场的不断发展和人均消费的增加，饲料市场由过去的 “跑马圈地”时代，全面进入“精耕细作”时代，“养户致富”才是饲料企业生存的关键。在通威的基本盘——淡水水产养殖领域，通威也不再是一枝独秀。成立较晚的海大集团，以其独创的服务营销模式，得到了越来越多的养殖户的忠实支持，并在规模上逐渐缩小与通威差距，反超趋势非常明显（注：海大集团从2006年开始与博华咨询携手，首创服务营销模式，并用超过5年时间全面打造海大服务营销体系）。通威未来如何面对挑战？还能不能保持其曾经的辉煌？

通威创始人刘汉元是极具危机意识和学习能力的优秀企业家，在看到海大从名不见经传的跟随者成为他们最大威胁后，他以开放的心态，在内部反复强调要向海大取经，并主动联系博华（麦锐德下属单位）团队，希望我们能帮助通威重塑营销体系，实施深度变革。

自2011年起至2013年，麦锐德下属博华咨询团队与通威精诚合作，用了三年时间帮助通威全面重塑了其营销体系。事实证明，通威没有像很多行业的领先者那样，在新崛起力量冲击下，最终归于平淡、甚至最后走向覆灭的深渊。通威不但在淡水鱼饲料领域不断进步，与海大形成双寡头局面，而且在全球太阳能领域也高歌猛进，成为主要头部企业之一。通威在饲料和新能源领域都取得了较大成功，是国内少有的能成功实施非相关多元化、并取得行业领先的企业。

二、通威服务营销变革核心内容解读

1.通威服务营销变革内容概要

如何实现通威转型？应该从哪里切入？如何推进？我们团队与通威集团领导多次碰撞，最终确定了通威变革主攻方向——“服务营销”变革。项目从通威营销变革、组织管理、人力资源管理等三个方面进行系统优化设计，解决了通威股份当前所面临的一系列问题，提升通威尤其是其营销组织的管理水平，并培养一大批服务营销精英，最终实现了通威组织能力重塑！

在服务营销变革之前，通威是通过渠道销售，由渠道面对养户，通威内部并没有专门团队服务于最终购买通威饲料的客户——养户。服务营销核心，就是通威必须要帮助通威最终客户——养户成功，让他们赚到钱。通威内部谁来做这个事？其它部门刚开始并不愿意养着这样一只不直接产粮、但是对最终客户和公司长期发展非常重要的团队。为此，项目一开始，通威并未直接切入体系建设，而是在我们建议下成立了直属总经办管理的“市场特工队”，汇聚公司内外高素质、有闯劲的年轻精英人才，由公司直接培养，最后派到各个区域去服务养殖户、支持营销。

市场特攻队主要有五个工作任务，分别是1、市场普查（详细经销商、养殖户信息）；2、市场分析；3、机会点分析；4、确定细分的目标市场；5、研讨并实施细分市场的服务营销策略。这五个方面任务分别回答了“用什么竞争（产品、政策），在哪里竞争（目标区域与目标客户），和怎么竞争（具体生意模式，核心竞争力以及核心竞争力来源等）”的关键问题

在这个阶段，通过对市场特工队的训战、培训和培养，再将特工队成员派到各区域去支持作战，取得了非常良好的效果。以下是通威内部当时对市场特工队的感受：

“特攻队的工作态度值得我们尊重和学习，南昌天气变化无常，无论烈日和大雨都坚持深入到经销商家中、养户塘头，并且大部分队员在调研过程中要靠步行完成。

通威最早在行业提出“服务营销”，但服务相当的不到位，经特攻队调查发现有养户都准备好预付款了，但没人去收，结果养户转用其它品牌。

我们的经销网络较为粗旷，如某村容量1000吨左右，只有三个养户是用我们的产品，用量加起来不到100吨，而我们的某个竞争对手在该村的销量达到800吨左右，几乎垄断该村的市场，该竞争对手仅仅在这个村就设有两个经销商。

我们的宣传力度相对较弱，特攻队在下市场时发现很多养户根本不了解通威，股份公司5-9月的立体宣传决策是“及时雨”。

竞争白热化的形势下，我们同样有非常好的机会点，具有非常大的市场潜力。

养殖技术和产品的开发要跟上养户需求，如南昌某区域近三万吨的市场，由于我们无法解决草鱼套养淡水白鲳的问题，我们的产品一直无法进入该市场。

未来服务部成立后要将服务扎扎实实做到经销商家中与养户塘头，不能仅仅是成立一个部门。”

3.通威服务营销变革实施路径

通威在进行服务营销变革过程中，并非一开始就在公司全面铺开，而是坚持循序渐进的路线。经过对市场信息的深度分析，我们首先选择了湘赣片区作为试点（湘赣片区是以农业为主的片区，业务量大，极具典型性；同时，该片区团队相对成熟，已能独立开展业务，不会影响通威在四川的基本盘），用了一年左右时间进行服务营销体系建设，在湘赣片区成功实施基础上，我们再逐渐向四川、广东、华东等其它片区推广服务营销模式，并最终在全国推广。

通威服务营销是涉及营销变革、组织管理、人力资源三位一体的系统性变革工程，通过三年服务营销变革历程，建立了通威服务营销核心打法——“服务营销制胜六招”：

第一招：针对终端养户进行专业服务

养户才是通威最终客户，养户成功通威才能成功。为此通威建立服务营销专业团队，围绕养户需求进行服务，帮助养户解决各类问题和关切，帮助养户赚到钱。

通威养户大多是农民，只相信“眼见为实”。咨询团队认为“示范户”是最贴近养户身边的看得见摸得着的“活材料”，通威的宣传，经销商的引导，远不如“示范户”的示范效应。必须保证试点片区和核心市场示范户取得养殖成功案例和数据，从而能让其他养户“眼见为实”。同时咨询团队指出示范户成功有两个前提：既要选择具有潜力的试点片区和示范户，还要建立一套能“落地”的样板点和示范户建设机制，让示范户和样板点建设成为组织规定动作。

四种类型会议推广科学养鱼理念、强化通威品牌形象。会议营销主要包括大型产品推广会、中型技术交流会、小型塘头会、参观交流会四种会议的策划、组织、实施、总结等操作流程与实施指南。顾问团队针对每一个会议的会前准备、会中管理和会后跟踪都进行了详细设计，并通过训战和演练让服务营销人员掌握四类会议营销实施方式，大大提升了通威会议营销的管理水平。通威股份四类会议营销包括：

大型推广会：主要以养殖理念、技术与效益的推广为主，同时进行产品的推广与促销。

中型技术会：主要以养殖技术的推广为主，同时进行渠道的建设与维护，适量的产品促销。

小型塘头会：主要以调水防病、养户关系维护为主

参观交流会：展示公司实力(生产能力,科研实力,生产管理成本优势,饲料品质优势)，利用示范户平台开发当地养殖户、宣传扩大通威影响力。

第四招：重塑服务营销流程，并细化至模板（例）。

通威营销流程建设始终坚持以客户为中心、市场为导向、战略为驱动，带动所有业务与管理流程贯穿前后端，整体运作；通过流程建设在营销业务与中后台体系各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环。通过服务营销变革，为通威建立了包括销售线索、机会点、销售内勤、营销策划和计划、营销区域（通威谓之“军管区”）管理、营销人力资源管理、区域基础管理和销售接口等模块流程，所有流程细化到模板和操作指导。通过流程建设，让营销活动中诸多零散动作标准化，以实现组织能力沉淀。

第五招：渠道管理

不同时期不同竞争态势需要不同的竞争策略，过去的渠道管理模式为通威的成功贡献无容置疑，但通威当时面临的挑战也说明，通威渠道管理必须进行变革。项目组在进行了项目调研后，确定了通威渠道优化五大方向：。

1、经营理念的转变：从单纯的商务关系向伙伴关系转变，共同走“科技、服务、管理”之路，实现厂、商、户三赢；

2、强化渠道服务能力，渠道网络建设进一步贴近养户，提升服务的及时性和有效性；

3、根据区域特点尝试打破经销商“划地经营”模式，引入经销商竞争机制；

4、建立经销商经营机制，根据地区市场特点和竞争态势制定灵活的渠道政策，不搞“一刀切”，大力扶持经销商发展；

5、对用量达到一定额度的用户，结合所属经销商的经销情况，适当考虑直销，对经销商形成良性的压力

第六招：服务营销队伍能力建设

营销队伍能力是服务营销的依托，再好的体系，没有一支有战斗力的营销队伍，也难以发挥作用。通威服务营销建设中，营销队伍能力建设更是所有变革最终能否落地的关键落脚点。

通威服务营销变革通过集团组织、管控模式设计明确各级营销组织职责，建立了一线呼唤炮火的营销组织模式；通过营销队伍任职资格建设，对营销团队职业化、能力水平提升进行牵引，通过体系认证系统不断评估整个营销队伍组织能力、找准提升方向和改进点；通过建立科学的营销绩效和激励机制，实现营销队伍团队作战和责权利的统一，让营销团队、技术团队和后台团队能够协调一致进行作战，减少组织协作成本。

在进行营销人力资源和体系建设同时，咨询团队还为通威设计了各类人才的训战机制，并辅导通威进行各类人员轮训。最终通过机制建设、服务人员任职资认证推行和人员轮训，大大提升了营销队伍职业化水平。

咨询顾问团队将通威服务营销主要工作成果汇编成册，形成《服务营销手册》，并下发各个区域和服务营销人员，成为营销人员工作红宝书。通威也要求营销人员要学习服务营销手册内容，并定期进行考核和技能大比武，不断提升服务营销人员服务意识和职业化水平。

咨询团队丰富的变革管理经验和通威坚定变革决心是此次营销变革成功的保证。

在实施通威股份项目时候，麦锐德咨询团队十分注重沟通、宣传和培训等变革管理活动。咨询团队进行了众多服务营销技能的培训与理念的宣导，开发并实施了服务营销技能及变革管理系列培训，包括服务营销变革管理培训、服务营销能力体系建设培训、服务营销任职资格培训、客户拜访模拟演练培训、市场特攻队工作指南培训等，重点围绕服务营销理念、服务营销技能、方案设计方法、设计成果运用等方面进行展开。据不完全统计，项目组集中进行了500个课时以上的培训，累计参与培训人员达2万多人次。通过变革管理宣传、沟通和培训，通威服务营销人员逐渐理解和掌握服务营销的精髓、积极参与服务营销变革和落地。

服务营销团队核心成员更是积极主动提升自身能力，提高专业化、职业化水平。通威早期以“市场特工队”为核心建立的服务营销团队，不但成为通威各类营销队伍的中坚力量，也成为通威拓展新业务、新市场时攻城拔寨的生力军。

今年正好是通威服务营销变革完成10周年，通威也取得超千亿的辉煌成就。良好的管理基础是企业腾飞的保障，相信未来通威股份将继续保持这一稳健的经营态势，以更开放的视野和更创新的思维，积极拓展新的业务领域，探索更多的可能！

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